2016-11-10 出版：ICT新加坡 作者：陈庆欣
记得小时候念的一篇寓言故事，瞎子摸象。四个瞎子从来没见过大象，好奇大象究竟是长得什么模样？有一天，机会终于来了。当他们接触到大象时，第一个摸到大象鼻子的瞎子说“大象原来像水管”。第二个摸到大象腿的说“大象原来像个柱子”。第三个摸到尾巴的瞎子说“大象原来像条绳子”。第四个摸到大象肚腩的说“大象原来像一堵墙”。瞎子们争论到面红耳侧，始终得不到一个完善的答案。究竟是谁对谁错呢？其实大家都知道，他们都没错，只是断章取义，摸索到局部大象的瞎子是永远无法好好描绘大象完整的模样。为避免大家在职场出现这样的一个可能，我们将在这文章中探讨如何采用战略思考帮助HR管理者从更全面的角度支持企业（从这一刻，我们将以“企业”简单涵盖私营、非营利组织和官方单位）用事半功倍的效果完成任务。
HR的使命
首先，让我们先探讨人力资源在企业中的使命是什么？换句话说HR在企业存在的意义是什么？是人力资源管理呢？招聘选拔？培训开发？薪酬设计？绩效考核？还是处理劳动关系呢？这一系略的微观职责固然重要，更重要的是当HR领导者站在更高，更宏观的战略角度时，覆盖的定义将会更加的完整。那就是支持企业进展，提供企业精悍的团队 – 用最快、最容易的方式把企业远景转化成实践。
战术与战略
在变迁时代，HR领导者为什么需要有战略思考呢？每一天的运作，就好比每位好军人必须掌握的战术，包括如何有效使用所提供的武器、跳伞、搏斗、暗码通信等。但要赢一场战不仅需要有高素质的军人与军备，更重要的是领导者必须随着不同的地势和情况、知彼知己、调兵遣将、以有效的战略发挥本身的优势。企业运作也有类似共同点，那就是一个好的战略，包括具备并且在变迁环境中发挥团队的素质，这将决定企业的竞争力，也体现HR领导者是否把企业最重要的资源 – 人力资源充分发挥，协助企业实现更大的目标。
为什么HR管理者应优先考虑战略思考？
四大重要的因素：
1. 过去不等于现在，更不等于未来
随着环境的变迁，给企业带来的有利机会或负面影响也随之改变。HR领导者在知彼知己，清楚企业在面对的状况与自己内部人力资源的实力后在采取适当的动作，这不但让HR管理者有更明确方向，也体现管理者的效率。举个例子，企业在过去就业机会短缺的年代，所碰到的问题和现在的情况是完全不同。因此，管理者将采用不同的人力资源管理协助企业达到目标。其次，企业在成长过程中所面对的挑战也随之变化，好比一个企业在进入一个完全空缺的新市场时，采用的是市场开拓策略，随着企业的安顿后及竞争对手日益增加，企业将从进取改变为防守策略，把住市场占有率。在同时，企业也可能进入丰收阶段（cash cow）。由于企业的策略和目标的改变，人力资源的发展和管理将自然随之而变。正如相对论发明者爱因斯坦所说“期望用一样的方程式达到不同的结果是不合逻辑的！”
2. 战略思考支持长期的企业发展
企业的成功并非一朝一夕的事，长期的方向就好比船长的导航仪。当HR管理者清楚企业的长期目标后，将更容易针对这目标来招兵买马，再进行适当的操练。珍妮在近期金融风暴通过猎人头被一世界500强企业挖了过去当人事总监。由于金融风暴所造成的负面影响，企业决定收缩、裁员。新上任的珍妮采用的过去的经验在大幅度裁员后才发现企业准备在裁员后进行内部整顿。然而，一些关键的人员已经被珍妮裁退了。跟着珍妮也被列入裁退员工的名单中。这体现优先战略思考的重要。
3. 唯有好战略为后盾，完美的战术才体现价值
管理大师，比得吐拉克说“做对的事要比把事情做对更为重要。”HR管理者除了希望把工作扮演好，也希望满足企业的内部客户的需求和得到认同。其中关键的客户包括每月支付可观费用于HR部门的老板。让我们换位思维从老板角度思考，投资在人事资源与发展的最终目的会是什么？希望达到的成果或投资回报又是什么？这将回到我们在前面所探讨HR的使命，提供企业精悍的团队 – 用最快、最容易的方式把企业远景转化成实践。因此，管理者如果在执行人力资源管理时能不时从战略角度着想，所体现的表现，将会建立在更有意义的基础上。
4. 清楚该做些什么和为什么该做才能确保持续成功
部分HR管理者在努力尝试了一系列的动作后终于成功建立了有效的团队。但过了一阵子或到了另一家企业时，已被证实的方法和步骤却不管用了。这是为什么？停留在流程只能在同样的环境条件解决同样的问题。这情况就好比一服治头痛的感冒灵药应用在压力造成的头痛时，一点都起不了作用。因此，HR管理者在给企业“开药”必须先从战略思考“把脉”，这样就能对症下药，每一次到位。
当管理者应养成先从宏观角度思考切入，再采取微观方案执行。这不但帮助我们把事情看得更彻底和全面、决策更准确、同时让我们更多选择，从更辽阔的领域找寻应对的方法。
HR战略思考所带来的一益处
由于HR战略思考在不同的环境、时间和背景的情况所采用的策略会有所不同，因而不会像其它很多文章中提供更多案例。相对的，我们会把焦点放在您企业和您目前所遇到的情况和应用评估表作更深入的分析和推荐。在这文章中，您将学会如何：-
- 1.更明确企业目前与HR领导者本身的定位
- 2.预计定位的选择与最理想的定位
- 3.提升团队的工作满意度和归属感
- 4.通过人力资源更有效协助企业实现目标
- 5.与其他部门协调的影响力他们的支持
- 6.体现HR部门的价值
- 7.减少人才流失与机会成本
- 8.协助企业更有效减轻因环境变迁所带来的冲击
- 9.识别与把握环境变迁中的机会
- 10.团队的向心力和凝聚力
- 11.发挥团队人员的优势与竞争能力
- 12.如何追踪人力资源的发展并准确把握未来
HR战略思考的4个关键步骤
爱丽丝梦游童话故事是体现生活决策的一个经典。爱丽丝当时被扑克牌兵追逐，在交叉路口遇到智慧的猫先生时，急促的问猫先生“我应选择哪一条路？”猫先生从容的访问“你知道现在自己在哪里吗？”爱丽丝摇头回答“我不知道！”猫先生跟着再问“那，你想到哪里？”爱丽丝再次摇头“我也不知道！”这回，猫先生笑了，回答“你既然不知道自己在哪，也不知道要往哪里去，那，你选择哪一条路都没关系。因为它绝不会带你到目的地！”
HR战略思考强调4个关键：（1）明确自己目前的定位。唯有知己知彼才能百战百胜。（2）更好定位的选择。两点一线，当明确清楚目标时，我们才能顺利导航。（3）制定行动计划。这阶段将是改变提升的导航蓝图。在完成以上两个步骤时，一般会发现实际情况和目标会有差距。跟着我们制定一系列的计划把现在和目标衔接起来。（4）执行行动计划。采用适当的工具、路标、检测和调整让我们更快，更容易到达目的地。
在采取任何一个动作前，我们必须先仔分析细，理解自己企业内部的人力资源的实力。因为在不同的定位将导致我们采取不同的方向。就好比要到上海。在北京的朋友会告诉你往东南方向走，而广州的朋友会告诉你往北边走。唯有清楚自己的定位时，我们才能找到直通目的地的正确方向。
在HR战略思考中，每一天每一个细节的改变都是变革，不管是为提升效率或应对环境变迁的大小工作计划都可能给团队带来心理压力。我们也必须关注员工和团队在面对挑战与不明朗情况时的心理变化。尤其关键管理者和团队领导的心理变化。忽略这重要因素将导致不必要的人才流失和团队士气的影响。英国剑桥大学在1988刊登了一份关于员工在承受压力与挑战的研究报道。研究发现当员工在还没具备应有的能力和自信心时，任何变迁如工作、任务或职责所带来的不明朗因素将所造成的极大的忧虑甚至逃避的恐惧（图一左上角灰色地带）。相对而言，充满能力与自信心的员工长时间在不变的情况下工作，将会面感到枯燥烦闷（图一右下角灰色地带）。这两个领域的情况都降低了员工的表现与效率，甚至离职的可能。因此，人力资源发展，包括相应的培训、指导、监督、与职责调动在企业成长或变革中扮演着重要的角色。
图表1：面对改变挑战的心理变化
案例1：
一位过亿企业采取了市场扩充策略，在安排属下经理接洽几位行业资深的高端准客户时面对一个棘手的问题。尽管业务经理清楚完成销售任务可得到的客观提成，还是再三的拖延，或者找借口无法联系到该客户。经过一系列的咨询分析后，原来问题出在这资深的准客户的背景与业务经理过去所面对的大客户背景完全不同。那套熟悉的销售流程与接洽方法完全无法应用在这客户上。业务经理因不知道如何与这客户建立话题和进行销售感到忧郁。在公司压力下，这销售经理几乎考虑跳槽。最终，销售经理通过培训、上司亲自带领的实践指导、沟通与辅导后，跨出舒适圈，不但把这单子接了下来，也顺利展开其他几个类似客户。
案例2：
一位快速消费产品（FMCG）经理在经过多年工作后已掌握相关的销售。接单见客户已成为他生活的点滴。近期开始感觉对工作的苦闷，总感觉生活上确了什么。尽管公司每年为他的表现给他加薪，这已不足够为他的工作增添激情。由于对工作的苦闷，他开始觉对该企业和工作的展望产生了怀疑。每当高层领导者的决策与他的看法不时有所不同，摩擦所产生的火药味总是难免。就在他即将辞职寻找新工作时，他接触的HR战略思考的其中一段领导者的职业辅导（Coaching for Leaders）。在协助他自我分析后，终领悟问题起源于自己掉进右下角的区域。在更积极的心态和采用更技巧性的影响力沟通后，整个局势完全改变。他采纳在原有的环境下如何在每一天都提升自己，也脱离了自我为中心的心态，积极为企业尽一份力，创造更多的价值。高层领导在发现他的转变后，会议中的火药味也随之烟消云散。最终，在短暂的3个月内被提升到公司里的一个重要高层职位。
HR定位和优劣势分析
HR定位和优劣势分析协助企业HR制定有效战略，深入理解企业人力资源的优劣势，从而为企业开展策略，提升整体的业绩表现，整合团队向心力、凝聚力和执行力。详情可以联系 enquiry@ict.edu.sg 索取相关的免费咨询、分析以及分析结果的提示与建议。
分析评估指示：
请采用以下HR６大定位和战略技能的分析作为4个阶段的总合评估：
（一）给于企业领导和管理者自我分析其优劣势
（二）企业领导给于管理人员的优劣势分析
（三）给于团队队长和部分员工给与个别团队的优劣势自我与交叉分析：每部门可以挑选3-5位适当的人选
（四）团队主管或员工给于企业领导或管理者的优劣势分析：每部门可以挑选3-5位适当的人选
把６大个别定位和战略技能分析的优势和劣势结果作一个得分总合，并为个别定位和战略技能作一个百分比率（所得的优和劣势比例），然后参考分析结果的提示与建议。６大个别定位和战略技能分析包括
1.共创企业远景与文化
企业的存在价值是企业的信念导向，引领企业处理事务的方法。共创远景，是为企业创造其存在的价值和目的，而非为了衡量盈利底线而做。这是给客户沟通分享，提供重要原因为何客户该与贵企业合作，也提供员工明确的方向于工作所期望的言行举止，驱动并激发员工全力以赴。
2.领导创新变革
理解企业创新变革对整体企业和个人表现的冲击和影响。提升个人洞察力和对事物变迁的敏锐观感。对于执行企业创新变革的热忱、重视、承诺与坚持，并视人力资源为企业创新变革的成功关键因素。
3.影响力与有效沟通
沟通是任何人或对任何企业而言，为其中最重要的成功因素之一。有效沟通与影响力确保事务和计划是否能顺利的执行和在预计的时间与有限资源内完成，达到最终目标。是否满怀自信心表达自我的见解，并在沟通中很快就与他人达到共识与共鸣，触动他人的心采纳您的意见，获得支持与主动的行动等等， 从而达到人际关系的大幅度增长，一呼百应。
4.建设与激励高效团队
有效激励和建设高效团队是企业与管理者无可缺的关键能力，它让您体现了个人领导的能力与魅力。一个好的领导者带领着一队卓越的团队，一个卓越的领导者带领着一队卓越的领袖团队。建设与激发高效团队不能缺乏有效的委派任务与授权，懂得挖掘团队个别成员的潜能和优劣势从而让个别潜能有效的发挥，激发团员全力以赴，有效共创远景和有效决策等等。
5.有效执行策略计划
有效执行策略计划是每个企业的成功运营关键，它区分了卓越而成功与一般的企业。企业往往未能得心应手的驱动执行计划，由于各种因素，例如：缺乏有效战略，大环境变迁和内部的变更，缺乏领导力，缺乏强大的团队，遇到困难时无法坚持到底等等。最关键的因素莫过于企业团队缺乏向心力、凝聚力与执行力。
6.培训与指导团队
管理者最重要的工作就是掌握如何有效的培训和指导下属，让团队成员可以快速掌握关键知识、技能和态度，自发性和主动性的采取行动，把工作做好，共同完成指标与使命。最有效而快速的方法莫过于有效传递经验与工作现场指导与提供工作表现的反馈。形成企业文化与凝聚力，直到团队的默契与协调达到一定的共识。找寻更好、更快和更有效方法提升个人、团队和企业整体的表现，从而快速达到目标。
HR战略部署（一）
通过以上一系列的HR战略优势与劣势分析后，让我们把这些资料记录在HR战略部署图上。这不但可以协助我们一目了然，清晰自己目前的HR定位，跟踪改进，也协助往后作决策时的参考。
- 1.首先，让我们拿一张画纸，打横摆设。中间打竖和打横各划一条线。这将把画纸分成四个区域。在左上角写“优势”，同时画一个彩了绿色的小旗子。右上角区域写“劣势”同时画个彩了红色的小旗子。绿色代表通行，红色代表止步，也代表企业中的人力资源目前欠缺了某种必要能力、行为或特质。每当选择行动计划时，我们应尽量采用现有的优势，把团队现有的的力量发挥出来。相对的，要尽量避开红色的领域中的特质。如果，红色领域必不得已，我们需要即刻进行培训、指导或招聘补充，把在红色区域的必要关键能力、特质或行为提升。
２. 更好定位的选择
为探讨人力资源发展的长期策略，HR和企业管理者应携手分析哪些因素将影响企业持续发展。这些外来的因素可以是宏观也可以是微观因素。环境的变迁将是这些因素的根源。然而，管理者对任何变迁的现象应保持客观，中立，理性与不执著的态度。虽然，一些变迁将直接或间接影响的企业的策略，对企业造成不利冲击的威胁，但也可以是带给企业商机的有利因素。关键是如何应对和把握。
唯一的不变就是改变
在一段有趣的技能竞赛短片中，每位参赛者必须以最快的时间完成一系列的考验，包括越洋游泳、马拉松赛跑、单车、跨越障碍、等项目。一位参与者以敏捷，飞鱼般的身手遥遥领先，把其他竞争对手抛到遥远的后头。上岸后的下一个考验将是完成马拉松赛跑。他充满自信，全力以赴，勇猛前进。。。 过了一阵子，对手们各别追上，并超越了他。尽管他很努力，始终落后，是什么阻止这竞赛者发挥最大的优势呢？镜头接着往下转移，有趣的是这竞赛者在回到陆地上竟然还穿着那双让他在水中名列前茅的蛙鞋。。。
这短片虽然滑稽趣，确引导我们做一些富有意义的思考。很多时候，我们总是怀念过去的一些事情，尤其是一些让我们成功的经验。可以理解的是，我们一般会偏向使用过去的成功的一套方法而忽略的环境的变迁？就好比这竞赛者在离开海洋时，立即把脚上的蛙鞋脱下，换成跑步鞋时，这将让竞赛者保持优势的地位。对企业领导来说，我们是否随着环境的变迁而做了适当的策略调整？随着应对企业外来的变化和冲击，企业内部的人力资源是否已具备应对这些改变的能力让企业保持可持续发展的优势？以下为每位领导者应考虑的九大环境变迁：
1.经济周期的变化
近期的世界金融风暴已对不少企业带来一定的冲击，从2008年第三季度，中国沿海地区，如上海、浙江、东莞、深圳等城市，尤其业务是以出口为主的行业都受到一定负面的打击。隔夜间，客户订单的取消，甚至客户倒闭消失严重影响了不少企业的创收。一些企业领导者在一时之间不知所措。逼于无奈， 在销售短缺的情况，一些企业在行业中不幸消失了，另一些企业的HR管理者却开始展开一些列艰难的节流动作，大幅度裁员。有趣的是当你参阅国际经济学教科书或从过去历史中，不难发现在经济萧条（recession）现象并非突发性，而是惯例。从30年代开始美国就陆续发生这类事故，近期包括70年代的石油危机严重影响世界、80年代中旬的萧条、1998年的东南亚金融风暴让发展中国家如印度尼西、马来西亚、泰国，甚至四小龙之称的新加坡，香港，韩国和台湾都受到严重的打击。在世界经济角度，大大小小的金融周期平均为5-7年一回。随着国际贸易和经济的节奏加快，一些国际500强大企业的战略计划甚至从5年大幅度缩到1年。随着中国近期加入世贸和经济体系对外的开放后，部分企业第一回感受到世界金融风暴的影响。经济下滑对一般人来说虽然是贬义词，但可喜的是也有人在经济下滑时找到前所未有的商机就，好比对精明的投资者来收，逆市总是找机会到来的时刻 。这点说明局势本身只是反映经济环境的变化，事情发生究竟是偏于好还是坏在于当事者的意识。在人力资源角度，不仅经济变动，任何牵涉的人员在变化过程中如果未能具备应对的能力或措施，他将面对艰难的压力反应（下一章我们将来会更详细讨论能力与变化所带来的调战心理调研结果）。因此，从HR管理角度考虑，经济下滑对企业带来的冲击是什么？哪些部门或关键人物必须对这方面的变迁保持灵敏的嗅觉？一旦发生，企业应该走些什么？这一组关键人员应具备什么样的能力？
2.地球已经平面化
随着近20年来电脑科技已从原有的资料储存转向信息功能。互联网的发明已把人的距离拉近。过去的国际边界所带来的格局将随着信息时代的发达务性，逐步消失。这变化让一些行业的运作模式起了一定的影响。如贸易行业、金融、物流、供应链等产业的经营流程和系统与过去的20年完全不同。互联网的出现对一些企业面起了不利的挑战，客户只要在键盘间就轻易在互联网上查询需要的产品和供应商资料。这改变了以往市场竞争的策略。如过去一家视优质供应源为王牌的贸易商客户，随着互联网的发达，客户现在只需上网就能轻易找到供应源的资料。当他们发现过去的竞争优势已消失采用了HR战略思考。经过分析后，把策略定在更密却的服务上。经培训和提升销售团队的附加能力后，协助客户在供应商发货前监督检查所有产品，在品质符合标准后才出口。另一些客户却掌握互联网提升企业本身的优势，如一家著名的国际日化产品供应商就通过电子网络提供其主要大卖场客户库存与自动采购系统。这不但协助其客户减少不必要的人力资源成本，把对手驱逐门外，也给自己提升了对此客户更了解的采购分析。从HR角度，互联网科技个您的企业带来的是怎么样的影响？贵公司如何可以采用互联网提升竞争能力？这一组人员需要具备什么条件来执行这任务？
3.劳动群的期望值
劳动群的背景、心理变化和价值观对HR管理也起了一定的影响。如平均教育水平的提升，80后的独生子女与更早期劳动力的一些不同习惯和行为，新一代劳动力把工作当成交易的概念，企业付钱他付劳动，各不欠谁，等，这些变迁将影响到员工对企业的期望值和忠诚度。员工除了期望受到尊重的对待和参与。我们也发现一些企业的管理方式开始起了转变，从过去的硬性、机械式的管理模式变得更加人性化。为充分发挥员工的潜能、具备的知识、提升工作效率与满意度，HR管理者需要为这些变迁做些什么？随即而来，90后即将步入社会，他们的成长背景又有什么不同？HR管理者又应该如何善用他们的优势协助企业发挥？
4.消费群的期望值
您或许会疑问消费群的的期望值与HR有挂钩吗？答案是百分百的细细相关。如果一家企业有再多再好的人力资源，但却不能实现企业的目标，那这些资源还存着价值吗？随着市场的成长，中国已从80年代初的卖方市场转向今天的买方市场。客户群的要求也随之提升。分为4个层次。
- a.产品的基本价值。只要产品能提供比本的功能，比如一套沙发只要坚固能坐，客户就心满意足了。
- b.品质价值。同样的例子，这回客户的要求提升了，除了坚固，客户要求用舒服的沙发皮、设计必须美观、颜色必须能配搭其他家具,等。
- c.无形价值。客户在这阶段的要求已进入精神需求，如产品的品牌知名度。
- d.附加价值。这阶段的客户要求商家提供与众不同的分辨。如终身保修，定期包换，售货服务，或更人性化的服务，如生日卡，贵宾服务等。
贵公司目前的定位是哪一层次的客户？运营的人力资源需要具备什么样的能力来满足客户并完成企业的目标？接下来3-5年企业将会扩充市场到其他客户群体吗？现有的客户将会转变他们的期望值吗？HR管理者需要为这些转变做些什么准备。
5.与国际接轨
中国与国际接轨意味更多的外来投资与出口。对一些企业来说是机会的同时，也将面对前所未有的挑战如外汇的波动、与第三国竞争、出口管制、关税、国际贸易的步骤、满足不同消费群的期望值、等。举个例子，美国对中国食品未能符合标准而强烈不满的抵制将影响牵涉出口到这市场的企业、意大利米兰抵制温州鞋。这些案例虽然和HR没有直接的关系，在排除政治因素情况下，HR领导者可以从提升内部生产人员的品质管理水平，和建立更阔贸易关系来缓冲一些棘手的问题。
6.科技的迅速创新
科技的创新让一些企业走在市场的前端，也让一些未能及时跟上的企业消失。尤其是电子和高科技产业，在真空管到半导体的演变保留着近十年的过程，但在半导体出现后，产品的生命线迅速缩短，平面液屏电视的出现创造的更多的技术机，但也一些生产真空影像管产家却随着这科技而关门。面对高科技术的变化，HR领导者将如何让人力资源持续保持着领先的创新能力。如何让企业中的关键领导者带领着团队保持灵敏的反应，每当新产品出现时迅速采用新科技发挥优势或即时应对可能造成的竞争威胁？
7.劳动政策与条规
2008年劳动法是HR关注的话题。政策与条规的变动将直接冲击企业的运作，如年假、退休年龄、产假、工作时间、裁员等条规都造成劳动成本与企业利润的变动。随着经济的发展、平均教育的提升和劳动成本的增加，HR管理者也必须准备企业将逐步从劳动密集专向资本密集。事实过程可能由官方文字传达或企业本是提升。对生产线来说，过去员工的每小时劳动生产也必须随着成本的提升而增加。关键是HR如何能协助企业要提升内部的生产力。
8.人口老化
随着70年代未家庭计划的实施，人口在未来20年将面对老化的现象。富有社会责任的企业将需要思考如何这一群年长劳动力发挥优势，应用他们的丰富经验与资本密集的方式提升生产力。另一面，在企业可能从医疗保健产业着手，扩充人口老化所需要产品和服务，HR管理者有需要做些什么动作来支持企业的扩充？
9.企业管理概念
把“航空母舰”概念拆小，各别运作，或外包在近期已成为普遍现象。这不但提升企业运作的灵活性和更有效的成本预算。日资企业就是一个典型的情况。早期日资企业保留“铁饭碗”概念给员工到退休，但被随着经济的迅速变化，这概念已逐步消失。一些日资企业今日甚至协助员工创业，成为商务伙伴。近期一些较发达国家公务员的“铁饭碗”也开始消失的无影无踪。以期工作到退休年龄，他们已改为年度续约的配套。这一类的管理概念变动将直接影响到人力资源的运作。其次，企业外包、整合、企业把规模缩小、收购、合拼等，都直接或间接影响到HR领导者在人事上的计划。
机会与威胁分析
通过以上九种或更多变迁因素的思考，让我们进一步分析以下几个问题：
- 1) 这些变迁是否打开机会之门？给企业的将会是什么样的机会？
- 2) 那一些机会是符合自己企业的HR优势，或可以撇开劣势？
- 3) 在这些变迁中，可能出现的障碍将会是些什么？
- 4) 那些变迁将直接威胁到企业目前的正常运作？
- 5) 在变迁过程，企业中的哪些人力资源劣势将会造成威胁？
HR战略部署（二）
以上分析让我们更清楚前面这段路的地势。接着，我们把分析出来的答案规划成两组填入HR战略部署图中：
（1）把机会或影响打开机会之门的因素填在左下角的方格里;
（2）将会造成威胁的因素填在右下角的方格里。
这战略分析协助我们在人力资源发展战略上扮演四大角色：
（1）让我们清楚企业自己目前的能力和HR定位;
（2）从内到外的分析协助HR管理者明确清楚可以达到那些更好定位;
（3）更清晰理解企业内部人力资源发展的需求;
（4）预测问题的发生，让我们未雨绸缪，采取相应的措施。
完成HR战略蓝图就好比驾驶者拥有了道路指南。这指南将协助HR管理者在运作时明确道路的选择，顺利穿梭大街小巷。每一次在实施HR战略目标时，这蓝图将协助HR管理者更快、更容易和更明确的方法的达到预计的效果。
一个好的计划将是成功的一半。一家私营电器生产企业在经过5年的奋斗与成长，从一家小规模企业扩张到一千名员工。该企业由于首3年有着良好的表现，董事局在第三年决定大刀阔斧的扩充。在一年半的时间从原有的一个市场扩充到中国的6个不同区域。总经理本身在首3年的经营和市场扩充中扮演者重要的角色，亲力亲为，到车间指导，也与客户保持良好的关系。由于第三年生产线及市场地域性迅速扩充，总经理已开始分身无术，大部分时间被生产线的突发问题所环绕。最终，账目开始出现严重的赤字。经过一系列的咨询、调研、分析和大客户的反馈，该企业多处出现问题。包括产品的质量未能达标、大客户逐渐把生意让给其它竞争对手、客服部得不到能其他部门的支持来处理客户的投诉，对电话铃声甚至感到恐惧、部门与之间欠缺有效沟而导致协调上的矛盾、新采购员缺乏应具备的技术知识、生产过程中的材料损耗比竞争对手来得高、中层管理者未经过正统培训或具备超过2年的管理经验，主要是总经理的亲戚或是生产部基层组长提升起来。。。
由于繁多的问题同时出现，而且牵涉到不同部门的运作，人力资源领导已束手无策。在这咨询项目介入后的第一件要事就是召集高层和关键领导展开企业的优势 – 劣势 – 机会 – 威胁分析（SWOT Analysis）。在引导下，管理层总算顺利完成战略蓝图。接着管理层列出一系列的企业目标，并根据重要与紧急性质顺序排列。当中，管理者之间曾经有一段因意见不同而争执，尽管大家争论的面红耳赤，却保持以建设性为出发点，对事不对人的规矩。最终总算达到共识。在完成分析与目标排列时，太阳早已在地平线消失。然而，大家为已理清大小事情的关键而兴奋。
在清楚目标的顺序后，接下来的工作就变得容易多了。在专家的协助下，关键部门的运作流程和系统开始进入正轨的时刻、人力资源发展也同步进行。提升关键人员的心态、能力和团队士气。为节省该企业长期的人力资源发展经费，我们也协助该企业建立了一套培训体系和执行有效教学的团队，专为基层组长和员工进行持续的提升。在12个月左右（比预期的18个月来的快），该企业已完全恢复独立运作的能力，并且转亏为盈。
制定执行计划的4大要素
要怎么样才能制定一个好的人力资源发展计划？ HR管理者应注意4大要素：（一）支持企业的目标与长期策略，（二）目标必须明确，（三）顺序排列目标的重要性，（四）把大目标分段进展。
（一）支持企业的目标与长期策略
HR目标必须支持企业的关键目标与长期策略。在不明朗的情况下，HR管理者可从企业的使命、远景、和战略考虑。HR管理者也可以通过以下问题设定人力资源发展的目标：
（1）企业的明确目标是什么？（第二点将会仔细谈论如何设定明确的目标）
（2）需要哪一些人力资源或能力支持企业完成这目标？
（3）如何按序摆设这些能力的重要性？
（4）哪一些能力欠缺，需要提升？
（5）为什么该提升这些领域的能力？
（6）该什么时候进行？需要多久的时间来完成？
（7）哪一些念人该牵涉或者需要增添哪一些人员？
（8）应如何进行？有些什么选择？
（二）目标的明确性
何谓明确的目标？我们可采用SMART法则的四个关键因素把目标明确化。第一个S字母为精确（Specific）。要一心一意，把焦点聚集在一个点上，如提升业绩、员工心态、领导变革的能力，有效的沟通能力，指导下属的能力或品质提升。避免一个目标包含着几个出发点。第二个字母M代表可以量化（Measurable）。举个例子，提升销售团队50%业绩、或者减少50%的人员流失率。第三个字母A代表可以达到（Attainable）。根据现有的条件、资源、和因素可以达到的衡量标准。比如，在6个月内完成招聘和培训3位项目经理是可行的。相对在2天内要招聘能力特强的项目经理是渺茫的机会 – 不可达到。第四个字母R为合理性（Realistic）。目标的设定是符合逻辑、有所根据、合情合理的。哪些是不符合逻辑的目标呢？举个例子，在不提供工具配备的情况下，让一个员工用劳动把一吨重的机械搬迁移动。最后一个字母T代表着时间的涵盖（Time）。举个例子，培养一个组优秀的领导班子可用一年，也可用10年。当设定的时间不一样时，所做的动作将也会不一样。
（三）顺序排列各别目标的重要性
管理大师，比得吐拉克说“做对的事要比把事情做对更为重要。”关键是要如何才能有效做对的事？以上案例体现当当大小目标太多，尤其在资源有限的情况下，执行者将很容易进入迷茫不知所措的现象。在同一时刻进行太多的目标最终也把执行者注意力分散，最终一无是处，甚至把执行者淹没在无助的压力中。
基本上，我们可以把目标从两个层面来分类：（1）重要性和（2）紧急性（如图二）。在不完成高度重要性的目标时，这将对企业正常的运作带来一定的冲击。高度紧急的目标主要是建立在急促的时间上必须完成。两者的关系总共可演变成4个可能：高重要/高紧急、高重要/地紧急、低重要/高紧急、低重要/低紧急（视图二）。举个例子，一位扮演重要角色的关键经理预计在1年的时间将要退休并陪伴孩子移居国外。物色适当人选的接手人是重要的事情，然而一年的时间让这目标处于低紧急状态。如果人事部迟迟没有行动，当这经理在一周将要离开时而还没找到人选，这情况将从低紧急状态提升到高度紧急的状态了。相对的，高度紧急状态的目标未必是高度重要的。就好新上任不到三天的文书助力把下午高层管理会议所需要的文具给漏了，赶紧到文具天填补将属于高度紧急/低重要状态。
（四）把大目标分段进展
把大目标分段进展就好比把一件复杂的事情破开来分阶段的了解各别问题的原因，从而更针对性的解决每一个问题。当您完成解决所有的小问题时，您却发现已经把复杂的事情完成了。在战略的角度，其中关键的原因为何我们要把大目标分阶段性的进展：（1）激励前进。当一个远大的目标分为小行动计划执行的时候，当行动计划成功的完成，也就代表着团队已给与他们的承诺，并激发团队向前迈进。就如爬一百级楼梯一样，在您每爬到第十五或二十级楼梯时，总会有给你歇气的一级，虽然辛苦，当您把注意放在数每个歇气的阶级时，在你数了第五六次后，您已爬到的顶端。当团队发觉所付出的努力得到成果时，会促使他们更有信心的继续努力。（2）伸缩性强。在进展每个分阶段的计划行动时，如果面临一些赤手的问题或风险时，要调整计划目标的伸缩性会远远比没分阶段的来得高，并且在调整后马上可以实施，所牵涉的人力资源也相对的少。假如失败了，那也只不过是目标里区区的一个实施动作，不会受到很大的影响，要挽救甚有很多的机会。（3）提高管理给于的支持。对于企业而言，时间就是金钱，每分每秒都有竞争的可能性，都有掌握机会的潜能。当随着大目标前进时，阶段性的执行成果会协助企业领导更重视和关注该计划的执行成果，并给与更多相对的支持，如滚雪球一样，越滚越大。
事务与目标的顺序选择
时间是唯一无法采购的资源。把宝贵的时间应用在重要的事情将引导我们与目标的距离拉近。如应有的回报、绩效和表现。它属于关键必须做的事。唯有的先后差距就在于事情的紧急性。因此，我们的第一选择应该是：
- 1) 高重要/高紧急。由于这里类事情的完成与否将造成重大的影响，加上十万火急情况，我们必须优先处理这一类事务。接着，
- 2) 高重要/低紧急。同一个概念，做重要，关键的事将带给我们应有的回报、绩效、表现和完成使命。与其忙碌不如把焦点放在思考如何把重要的事做得更好。这一类事物为最理想的事物，因为它允许我们拥有充足的时间去把事情做好。
- 3) 低重要/高紧急。这一类事物次要，一般因突发情况所造成，由于它的紧急性，容易搞乱我们的注意力，把我们从高度重要的事务上撤下来。关键的是，这一类事务不会带来太多的回报与绩效，只会搞乱我们的阵脚，影响了应有的生产率。因此，我们应该尽量避免牵涉这一类事务。如果非得处理，可授权安排被人处理。
- 4) 低重要/低紧急。这一类事务既然不重要也不紧急，那不妨在闲闷时再去处理。
图二，顺序排列事务和目标的方法
企业成功实行行动计划最关键的3大因素来自（一）人为，（二）人为，（三）还有人为。如果您是老板，是从事HR工作，或者是在管理团队的，您是否有同感？
阻碍企业成功实施行动计划的5大团队功能紊乱：
- 1.团队相互缺乏信任
- 2.对于执行缺乏重视与承诺
- 3.对于相互冲突的恐惧
- 4.拒绝担当责任
- 5.疏忽成果
在一家著名的高科技产业，发生了这么一件有趣的事。在一次的高层管理会议上，管理者都纷纷的讨论并想尽办法，把其中的一些亏损的小运营和或不赚钱的产业卖掉、合并缩小或甚至关闭，禁止持续的亏损所带给整体企业的影响和冲击。经过一番争论后的结果是，决定把这些产业缩小和把其中一些归纳为其他较大的产业管理之下。由于此事对于企业整体影响是非常关键的，没有一位管理者自愿的领导此项目执行计划，制定新战略目标，尤其是要面对处理较敏感的问题、作重要决策等。最后，其中的一位管理者被委托后勉强的接纳了这任务。在制定计划之际，该管理者由于迫切的要把这任务完成，在没有具备完整的改革策略之前，已经带领了旗下团队把此事告知了相关的团队。在一番谈判后被其他产业主管逐出门外。这领导变革团队因而对其领导和整体的执行失去了信心。企业上下部门议论纷纷，受影响的产业团队也开始抗议，不给与合作与任何承诺。该管理者也介于无法面对这冲突的恐惧而辞职不干。当企业的股东和领导发现此事的严重性后，才介入挽救。也因于此，该企业把我们邀请到企业协助整顿其变革，也同时给与培训指导协助企业的管理人员提升关键性的战略和能力提高。经过战略重整和一系列规划性和结构性的计划，加上凝聚团队的执行力和谨慎有效的处理变革中各别的抵抗压力，最终也得以完好的总结，达到双赢的策略，各别受影响的产业人才被公司安顿好，安分守己的为企业奋斗，企业也得到了舒缓，全神贯注的发展事业。
这案例并非特殊，大部分的企业都面临相似的执行的困惑。对此案例分析，一件并非绝对好，或是绝对坏的事情来说，很多时候由于人为关系，在缺乏某些关键的思维心态和战略技能，例如：拥有沉稳的心态，谨慎分析状况风险，衡量目标与成功，采纳有效的沟通方式，有效领导团队变革，采用选择性和激励措施等，将造成不必要的损失。对企业而言，让管理团队参与共创战略计划会激发团队的拥有和主动性，在委托任务的当儿也不疏忽理解情况与提供支助，适当的激励团队等是不可疏忽的执行细节。往往一些我们认为微不足道的事却影响了整体企业的进展。人力资源战略思考对企业的冲击和影响是超越我们所想象的重要。
在意识到人力资源给企业表现所带来的直接冲击、威力和影响，也让我们一起探讨有哪些需要我们大家关注的，协助成功实施战略计划的组成要素。
有效实行行动计划不能缺乏以下5大关键结构成分：
（一）表现与衡量
在制定了明晰的战略实施计划后，在执行行动前，成功关键在于企业和团队是否有制定明确的个人表现衡量标准和系统，并衔接企业大目标的成功衡量标准。您可能会说这些都是众所周知的事情，可是往往有大部分的企业在不了解如何制定衡量标准，或没有清晰的衡量准则前已迫不及待的开始实施计划了。衡量最大的意义在于提供员工明晰的表现期望值与所能获得的相对奖赏，并清楚理解所需扮演的角色和付出；也让企业清楚的分配财务资源，奖励多劳多得，表现出众的员工，让支出与收获成对比，慷慨奖赏具备能力的员工。衡量不限于工作表现如生产率、效率和效应。更重要的是需关注员工在执行中的态度、言行举止和处人处事的方法，作为员工培育发展衡量的一部分，提供更多机会给心态正确和卓越表现者。
（二）回顾与监督
管理者或团队领导者需要拟定一套方式，不间断的回顾与监督执行过程。在提供适当的授权和任务委派后，执行过程中的相关决策与解决问题可以交由执行者来处理。可是往往企业在执行的监督中会出现两种常见的情况：（1）管理者无法轻易委托任务和授权，由于对员工缺乏信任和不想担当责任后果，大小决策和问题解决最终还是回到企业领导或管理者身上。（2）在监督和回顾工作时，管理者经常会掉落在执行细节之中，监督和询问执行的方式，导致团队摩擦的开始，争论谁的方法是最好等事。其实，在团队具备相等的能力和获得充足的支持下，有效的执行回顾与监督，只需关注于执行计划阶段性的成果与执行流程，持续寻找更快、更容易、更有效的捷径达到目的地。
（三）差距与调整
在执行阶段的回顾下， 最终的反馈不在于执行方式、过程和结果，更重要的是识别员工表现与期望的差距，并试图找寻失败的真正原因，来自员工缺乏能力，缺乏激励与热忱，还是缺乏所需的工具和资源。找寻差距后，该为策略计划作适当的调整，重新冲刺。企业最大的过失在于执行失败后无法把原有的计划放下，赶紧作适当的调整，改变策略计划方式，再次激励团队冲刺。相反的，由于行动怠慢，消沉于失败中，对于大环境变换措手不及，白白流失机会，浪费时间与资源。
（四）沟通与支持
在执行计划的当儿，唯一能促使计划和任务能顺利的完成是有效的沟通。尤其在很多大企业，由于部门、阶级、职责分明，员工众多，运营流程复杂，跨部门、跨团队和跨级别的沟通形成了一个大障碍。这也是为何大企业往往在执行战略计划会比预计的时间来的长，所耗费的人力资源也较高，甚至在团队产生争执与冲突时，有极大无法完成计划的可能性。有效沟通促使第一线资讯传达到个别员工、团队与管理层，甚至包括供应商和客户，让企业透明化而顺利的完成目标。另外，企业高层管理对于战略执行的重视和支持乃是企业排行前列的执行挑战之一。领导或老板不关注的事情是起不了任何作用的，因为员工也观察到如果自己努力的完成一份领导不重视的任务，那相等于没有付出过。
（五）报酬与庆祝
适当的报酬与奖赏是执行战略计划中不可缺的一部分。很多企业老板和高层管理者最头痛的一件事，就是如何公平分配奖金，如何才能在保持企业的财务平衡的当儿又能激发员工全力以赴。大部分的企业关注与金钱的回报和奖赏，而忽略了一些更重要的回报期望。这包括给与员工个人和团队的赞扬、尊重、支持、安全感、关怀等。在同样的离职或跳槽的调研提问中，老板往往认为具备条件能力的员工之所以离开最大的理由来自于薪酬，相反的，占大部分的员工所给与的答案往往不是因为薪酬的缘故，而是其他的因素。除非是一个不能拒绝的特涨薪酬诱惑，反之如果有更多薪酬那会是上上策。最后，少不了给每个完成的大小阶段作庆祝。哪怕是微不足道的庆祝，那足以给与团队和员工极大的激励和认可，激发团队更努力奋斗。小成就能成大事，当一个人能成功完成小任务，那他肯定拥有更多信心担当更大的任务了。
HR的战略思考：总结
当您阅读到此章，这代表着您在某种形式上理解，并赞同HR战略思考对于协助企业发展扮演着一个非常重要的角色。相信您也希望持续成长，相对给与更多有效性的支持于企业，也同掌握在企业发展过程中所能为您带来了很多的机会和充分发挥个人的潜能。
在文章里，我们谈到了很多相关的HR定位与战略思考、技能等重要的事项、受益、分析和方法。再多的知识理念与案例，在阅读之后如果没有付诸于行动，这也只是纸上谈兵，只能是协助您在知识层面上的理解，了解对于HR在企业的重要定位与发展的前景和机遇。最终，身为企业领导，管理者，甚至是HR总监和经理的您，也希望能提升个人，团队和企业在面临经济危机或企业发展的当儿，能在市场上脱颖而出，尽情发挥各别的潜能，拥有一团能干的团队，稳固企业核心团队，提高向心力、凝聚力与高效执行力，最终达到目标与获得更多的盈利。
为了协助您踏出第一步，或许您可能在未完成阅读就已经开始实施战略计划了！不管您现在处在于什么情况之下，您目前是否有时间坚固此重任，贵企业是否有适合的人选担任其角色，企业的差距满大的，还没有足够的准备采取此战略行动，或许在企业内您还没有给与相对的机会展开适当的HR策略等等。这一切都不重要！你我也了解并非有最适合的时机，最完美的天时地利人和。我们永远不能等待交叉路口所有的交通灯转绿了才前进，这或许是可笑的，但思考回来，有时候当我们在考虑是否要做一些事的时候，也就相似于站在路旁等候交通灯一样。“现在”就是最好的时机开始踏出第一步，脉象更高的成就与收获。
您可以跟随着HR战略思考的4部曲，应用所提供的企业分析工具，展开一些分析调查，再与企业的领导和管理团队分享和讨论如何让HR更有效的协助企业，提供企业精悍的团队 – 用最快、最容易的方式把企业远景转化成实践。您绝对会得到一些意想不到地喜悦和反馈。在我们学员当中的HR负责人在没有给与任何机遇的情况下，主动积极地展开了此行动，结果获得了上司的赞赏，并得到了企业股东和管理领导团队的支持，开展了一个HR全新的高速。其他人，其他企业都办得到，相信您也可以做得很出色！祝您一帆风顺，马到成功！如果有需要更多的指导协助和获取完整的工具，可以联系 enquiry@ict.edu.sg 索取免费的工具和资讯、相关的咨询、分析以及分析结果的提示与建议 。
